8月24日晚，融创中国正式公告启动收购，以人民币‌1.23亿元‌收购而今管理100%股权，标志着集团确立"‌资产管理+资产运营‌"的新战略转型方向 。‌‌

从内部经营看，融创已经具备构建新模式基础。一是，债务重组落地，具备推进战略转型的基础条件。融创已完成境外96亿美元债重组、境内公开债重组基本落地，上市公司层面公开债务风险解除，历史债务压力大幅下降，企业重心从 “债务纾困保交付” 转向经营修复与模式重构。

二是，内部已有项目实践，收购完成战略闭环。在此之前融创已经在项目层面实践“基金模式”，引入外部资金方合作盘活上海外滩壹号院等存量项目，融创输出操盘能力，赚取管理费、分成收益，已经验证资管+建管的商业逻辑。而今管理本身就是融创体系孵化出来的轻资产代建平台，收购收回上市公司体内，实现战略统一，把代建、资管业务变成上市公司正式收入来源。

融创构建“资产管理+项目建设运营管理”新模式意义：一是，模式内涵：资产管理板块，整合资金、挖掘不动产投资机会，对接险资、地方国资、产业资本，做不动产类基金，赚取管理费、投资分成收益。项目建设运营管理板块（以而今管理为载体），负责项目建设、工程管理、销售、运营，承接资管板块的项目，同时对外承接政府平台、国企、第三方业主的代建、建管订单，赚取服务费。

二是，模式的特点：商业模式本质降杠杆、轻资产，不再需要大规模自有资金拿地，核心输出管理能力、品牌、产品能力。两大板块内部协同，形成业务闭环，资管引入外部资金拿到项目，交由建管落地执行；建管在市场拓展中接触到资金需求，反向输送给资管板块，形成“找钱‑拿项目‑操盘运营”完整链条，区别于普通只做代建的企业。充分复用融创积累的核心能力，过去多年积累的高端产品能力、收并购盘活困境项目经验、全国政企资源、文旅商业资源，全部可以在新模式下变现，不用完全抛弃原有积累，实现能力迁移。

三是，转型面临诸多挑战：首先，市场竞争加剧，轻资产赛道内卷严重。国内代建、建管赛道参与者众多，既有央企背景平台，也有民营代建龙头。代建业务本身净利率水平不高，需要依靠规模、项目质量实现盈利；同时地方国企平台也在自建操盘团队，外部订单获取难度提升。其次，内部机制与考核的挑战。过去融创是高周转开发文化，现在要转型重服务、轻收益的资管建管业务，需要重塑考核、激励体系。

资产管理+资产运营的战略转型符合行业发展趋势。一是，顺应行业政策方向，适配不动产发展新趋势。政策端鼓励房企向不动产资产管理、代建运营转型，支持不动产REITs、不动产基金发展。拆分资管、建管两大板块，一方面服务存量困境项目盘活；另一方面对接资金方，适配不动产由“开发销售”向“资产管理”转型的大趋势，有利于对接政府、国企、机构资金合作机会。

二是，旧开发模式难以为继，必须切换轻资产盈利逻辑。过去“拿地‑融资‑开发‑销售”重资产模式，高度依赖土地增值、高杠杆，在行业下行后风险暴露。

当前行业土地红利消退，房企新增拿地意愿下降，但第三方代建、存量盘活、资管基金模式需求上升，地方平台、险资、产业资金手握资金，缺少成熟地产操盘团队，愿意付费购买建设管理、资产运营服务。

已经有多家民营房企向资产管理及轻资产服务商战略转型。龙湖集团是开发、运营、服务三大板块并行发展，发力龙智造主打全周期智慧营造和代建，运营服务业务负责运营自有及外拓的商业、长租公寓、物业等。

新城设有新城建管平台，住宅代建+商业代管并重，可输出“住宅代建+商业运营”一体化打包服务。金科重整后，业务上转型不动产综合运营商，设立“投资管理、开发服务、运营管理、特殊资产”四大协同板块，主营一线中高端代建、商办与产业园运营。（中指研究院企业研究总监刘水）